Seit wir uns in einem früheren PR-Impuls schon mal dem Thema Agilität gewidmet haben ist viel passiert. Es wäre nicht das erste Managementkonzept, welche die Corona-Pandemie auf den Prüfstand stellt. Wir haben uns die Frage gestellt: Was bleibt in und nach der Krise von Konzepten wie Agilität und New Work und wie können diese im New Normal aussehen? Was brauchen Führungskräfte und Mitarbeiter heute? Welche Ansätze haben sich bewährt und welche müssen neu gedacht werden?
Diesen Fragen sind wir gemeinsam mit Master-Studierenden der Ostfalia Hochschule im Rahmen einer quantitativen Online-Studie nachgegangen. Die Ergebnisse wurden am 09. und 10.02.22 bei unserem PR-Impuls von der Projektleiterin Prof. Dr. Lisa Dühring, Professorin für Strategische Kommunikation an der Ostfalia Hochschule, präsentiert. An der Studie haben 330 Expert:innen aus der Kommunikationsbranche teilgenommen, davon 215 Führungskräfte mit Personalverantwortung. 2/3 der Teilnehmer:innen hat mehr als 10 Jahre Berufserfahrung; 45 Prozent arbeiten seit über 10 Jahren in derselben Organisation, und über 50 Prozent sind über 50 Jahre alt.
Die Studie hat zum einen gezeigt, welche Schwerpunkte sich in und durch die Pandemie verschoben haben. Während die Diskussion in Wissenschaft und Praxis sich früher vor allem um eine Restrukturierung von Abteilungen und Abschaffung von Führungsebenen drehte, liegt der Fokus heute ganz klar auf ablauforganisatorischen Arbeitsprozessen. Fragen der Restrukturierung sind in den Hintergrund getreten. Es wurde und wird vermehrt im Home-Office gearbeitet, und die große Mehrheit der Mitarbeiter:innen glaubt, dass diese Veränderungen auch nach der Pandemie Bestand haben werden. Das Arbeiten im Home Office, die Selbstbestimmung und die flexible Arbeitsgestaltung werden als die positivsten Aspekte der „New Work“ wahrgenommen, Eingriffe in die Organisationsstrukturen und Hierarchien (Abbau der Führungsebene) als am wenigsten positiv. Mitarbeiter:innen schätzen, dass sie sich durch die Einführung agiler Arbeitsprozesse weiterentwickeln konnten und ihre Kompetenzen gefördert wurden. Die fließenden Grenzen zwischen Arbeit und Privatem wurde – entgegen der verbreiteten Meinung – von der Mehrheit als nicht problematisch wahrgenommen. Hier gibt es auch keine Unterschiede in den verschiedenen Altersgruppen.
Außerdem untersucht die Studie, wie die agile Transformation bei Führungskräften in der Kommunikationsbranche wahrgenommen wird. Es wurde unter anderem nach aktuellen Herausforderung in der Mitarbeiterführung gefragt als auch nach der Relevanz verschiedener Führungsstile und -strukturen. Die Ergebnisse zeigen, dass von Führungskräften immer häufiger gefordert wird, Verantwortung an Mitarbeitende abzugeben und diese dazu auch bereit sind. Auch zeigen die Befunde, dass für Führungskräfte in Zeiten der Corona-Pandemie vor allem die Aufrechterhaltung von Kommunikation mit den Mitarbeiter:innen eine große Herausforderung darstellt. Aus den Ergebnissen geht zudem hervor, dass Vertrauen und Kommunikationsfähigkeit von den Führungskräften als wichtigste Kompetenzen in einer agilen Arbeitswelt wahrgenommen werden. Das Abgeben von Führungsverantwortung in agilen Strukturen bewerten sie als positiv: Zeitgewinn, Zunahme an Vertrauen, Abgabe von Verantwortung, steigende Motivation bei den Mitarbeiter:innen und Zurückgreifen auf deren Kompetenz wurden hier als positive Aspekte empfunden. Gefragt sind visionäre und motivierende Führungsstile. Vor allem ist mehr und nicht weniger Führung gefragt. Der Abbau von Führungsstrukturen und ein Verlagern der Führungsrolle auf die Mitarbeiter:innen wird von diesen eher negativ bewertet. Agile Führung heißt nicht „laufen lassen“! Je flexibler die Strukturen werden, desto wichtiger ist es, eine klare Zielsetzung und Strategie zu haben. Jedes Teammitglied muss um seine Rolle und seinen Wertschöpfungsbeitrag wissen. Gibt es hier Unklarheiten, entstehen schnell Konflikte. So gaben über 60 Prozent der Mitarbeiter:innen an, aufgrund der erhöhten Dynamik und Flexibilität überfordert zu sein und unter der zunehmenden Komplexität zu leiden. Über 70 Prozent gaben an, dass Neid und Missgunst in ihren Abteilungen zugenommen haben.
Führungskräfte halten es für wahrscheinlicher als die Mitarbeiter:innen, dass ihre Erwartungen an und Vorstellung von agilem Arbeiten in Zukunft durchgesetzt werden können. Dies ist vermutlich auf ihren größeren Gestaltungsspielraum zurückzuführen. Die Organisation von Kommunikation wird von allen Befragten als eine der größten Herausforderungen agilen Arbeitens genannt: regelmäßige Feedbackrunden, hierarchie- und bereichsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit sowie hybrides Arbeiten (Home Office/Präsenz) werden hier eingefordert.
Über 90 Prozent der Umfrage-Teilnehmer schätzen, dass die Relevanz von Agilität und New Work in den nächsten Jahren steigen wird. Selbstbestimmtes Arbeiten, Flexibilität, Freiraum und Wertschätzung sind der Anspruch auch gerade jüngerer Generationen und bedeuten für den Arbeitnehmer mehr Lebensqualität, für den Arbeitgeber eine bessere langfristige Bindung der Mitarbeiter:innen an das Unternehmen. Viele haben in der Corona-Pandemie positive Erfahrungen mit New Work-Ansätzen und agilem Arbeiten gemacht und sich an die Vorteile gewöhnt. Corona hat die Relevanz und den Bedarf von agilen Arbeitswegen offenbart, eine Dynamik und ein Trend, der nicht aufzuhalten ist.
Wir danken Prof. Dr. Lisa Dühring für diese Einblicke in die Ergebnisse ihrer aktuellen Befragung. Eine ausführliche Auswertung der Studienergebnisse ist auf Anfrage erhältlich: l.duehring@ostfalia.de.
